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解读企业组织系统排列的原则
日期: 2018-3-13 14:31:31 点击: 2

 

解读企业组织系统排列的原则

人类的系统,如组织或商业公司,在很大程度上受潜意识的影响。公司、部门、和团队的潜意识尽管是看不见的,但却是非常有影响力的结构,按照自身的规则和原理在运作着。企业组织系统排列就是涉及到组织的潜意识。

海灵格先生发现了在家族系统中系统的运作有三个大的原则:序位、平衡、完整。遵循这三个原则,家人之间爱的流动就是顺畅的自然的。如果违背了这些原则,就会有各种各样的家庭故事发生。
    在企业组织系统中,以上三原则有同样的功能。克劳斯·霍恩博士,在企业组织系统排列的理论中,依据组织系统特征和三大原则,又延伸出如下四个大的方面的规则,在优先权的角度,又有不同的细分。了解原则和规则,有助于我们更好的修正我们的行为,在系统中更好的互动。就像了解交通规则,让我们可以顺畅同行,保证自我的安全的同时,也保证其他人的安全,整体系统也能保持良性运作的状态。今天和大家一起解读这些规则:

1. 尊重:必须承认事实原貌。

在系统中,事实特别有力量。如果能随时都尊重所有的真实的发生,系统本身的能量就很强。如果,系统中的人不能面对事实,甚至掩盖事实,系统的能量就会被削弱。比如:新员工确认老员工确实来的早,对系统的贡献大这些事实。这个事实会让老员工有力量,让新员工更谦卑尊重。这些是系统需要的正能量。

“所有的发生都是应该发生的。”当否认或掩盖事实,就是抗拒系统,所以系统的能量就会被削弱。想掩盖的都是重要的,掩盖的部分会像不定时炸弹,说不来什么时候会爆发。

这也违反了“完整”的原则,掩盖就像无意识的排除一些系统元素,系统中出现一个“秘密”,系统中成员虽然不知道是什么事,但是潜意识层面都知道系统里有个秘密。这个秘密会像“黑洞”,在系统中会有非常大的吸引力,吸引并分散团队成员的能量。个案中有时会设定一个系统中的秘密来探索或整合系统的张力或者紧张。

面对事实是一种自信,也是能力。能很好的面对需要很敏锐的觉知力,也更需要智慧。

2.  施与受的平衡。

这个表面上最容易理解,就是拿到的和给出去的要平衡。深层次就是另外一种情况。在公司层面企业人很容易产生误解。员工需要尊重,老板以为他想要更多钱。员工想拿奖金,老板却给了些无谓的虚名。这样即使付出了,给了不匹配对方能量的东西,系统里还是失衡的。在排列的个案中这样的情况很常见,钱的失衡是最容易解决的问题。但更多的施与授的失衡是来自于彼此的尊重和认可的失衡,再加上错位不同频的互动和理解,管理上就会有很多不通畅。

在家族企业里,这个的冲突比较多。家族成员之间的付出一般都不会计算多少,愿意为了亲人好,做任何事。但是公司的角色又要衡量施与授的平衡。对于家庭成员的投入和贡献,很难像其他员工一样衡量清楚(家人会自动自觉的替公司考虑很多方面,自觉自动地付出超出自己岗位的很多)。但是当得到的不平衡,亲人也会受伤。而其他员工面对家庭成员,更多是永远没法平衡亲人这个身份而带来的关系里的心理失衡和冲突。表现在工作没积极性,配合有状况等。特别要留意,亲人失衡后的在系统里的破坏的能量也比普通员工要强烈。因为普通员工离开后,大家的连结会慢慢变弱。亲人在家族系统里的连结是随时随刻的存在,也更强,所以家族企业这个方面是要很小心的。

企业中这种情况经常发生,常常会用新的代价平衡过去所受的伤。就像家族系统里的受害者,觉得透过自愿的自我牺牲可以来平衡家庭成员的不幸。美丽的肥皂泡泡,终究会在现实中破灭。

3.人人都有归属的权利。

这个涉及到“完整”的系统原则,如果排除属于系统的成员,系统就不完整了,不完整就会引发系统的失衡。同时也否定了某些系统成员的归属权。

系统成员包含哪些人呢?所有在这个系统中出现过,并有相关合同约定的人。其中特别重要的是企业创始人、离职员工,都需要看到和尊重。公司的历史很重要,创始人必须被尊重;要看到离职员工曾经对公司的贡献,一旦没看到这些甚至离开了彼此还有冲突,对企业现有的系统的破坏力是很大的。有时候会影响企业的业务;有的个案体现在客户的关系会有冲突;有些则体现在企业资金方面的困难;有些是总招聘不到优秀人才进入系统等,不同系统呈现的症状点很不同。一旦看到并尊重系统中这些成员,对于现有系统成员也是一种祝福和支持。

排除某些成员后,在系统中曾经和这个离职员工潜意识层面连结强的同事,为了忠诚于离开的员工,会有意识无意识的做一些对系统有害的事(意识层面这个员工估计也不这样认为)。如果高层重要角色离开,在系统里和这样的人物的连结的成员比较多,那么忠诚于或者跟随老领导的人也相应比较多,如果排除这些系统中曾经的重要角色,甚至会对离开的人有不公平的对待,就有很多人有意识无意识的做对系统有危害的事,或对抗“有罪”的人,系统的不稳定就更强。所以重要人员的离职或变动更要谨慎并做到和解,离开后彼此能祝福,对现在的系统更是一种祝福和支持。

4.优先权:

4.1先到者的位阶优先于后到者。

先入职的员工比后入职的员工有优先权(和级别高低没关系,和能力高低没关系。),新员工一定尊重老员工比自己来的早,在平台贡献的时间长。如果没有老员工持续的贡献维护着平台,新员工没有机会加入平台。如果新员工能做到这点,就能得到老员工的支持和欢迎。

新员工有些情况下也需要看到,是因为有老的员工调岗或者离开,才有他入职的机会,对于让出位置的老员工,也要尊重和感谢。尤其是有能力的空降兵,如果注意这一点,对于自己在新系统里,这样会有一个好的开始。

4.2能力优先

整体里承担较大风险的人优先。系统里老板承担最大的风险,最有优先权。在危机处理阶段或者特殊工作上,承担较大风险的人有优先权。

拥有行使职权能力者优先,在正确位置上的能力必须被承认。合适的人在合适的位置。如果能力不足的人在一个强的位置,又不是成长可以满足岗位需求,对这个人其实是最大的伤害。对系统也是伤害。有能力人的能力得不到认可,迟早也会离开那个系统。
    空降兵一般都是因为有能力被吸纳进一个系统,如果因为自己的能力就忽视4.1的原则,就是在给你挖坟墓。如果能遵守4.1的规则,并承认企业的核心价值观,就容易在新系统中扎根。

4.3更高的承诺度

在一个项目里,常常大家临时因为一个任务组成一个项目团队,大家职能不同,可能会没有清晰的级别的划分。我们会发现总有那么一个人自觉承担很多的、愿意服务大家的,用行动表达对于工作和成员的忠诚和承诺,无形中这个人就成为系统的领导者,大家愿意听他的,愿意跟随他。优先权自然就会呈现。
    在公司里,一个部门中,也无形中有一个员工愿意为部门的同事付出,承担。领导就会被这个员工吸引,自然就有优先权成为被培养和提拔的对象。

4.4系统的存活

这个是优先权里最基础最重要的。所有的一切都为系统的存活让路。不管是组织遇到瓶颈期还是在一个危机中,有能力带领系统存活的人就有优先权。

遇到个体利益和整体利益冲突,在全力平衡后,整体利益优先于个人利益。因为只有系统还在,个体才有机会存活并在那个平台去付出和创造。

很多企业管理中遇到的问题,用常规的方法很难真正从根本上化解。在企业组织系统排列工作中,最常见的个案就是系统里不同成员,不同元素的优先权乱了,所以引发了意识层面不同的冲突或纠结。系统排列也是排列所有人或者元素的优先次序,这样每个人在系统中有合适的位置,就能顺畅地发挥各自的能量。